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| 制药工业：从非凡历程找寻找变革之路 |
| 点击次数：135 发布时间：2008-4-9 |
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对于制药业普遍存在的困境，安吉尔的书在结尾部分也提出了解决的建议，但是，照我看来，这些加强政府监管和社会约束的建议只是解决问题的一方面。而钱德勒的《塑造工业时代：现代化学工业和制药工业的非凡历程》一书则与解决问题之道暗合。
《塑造工业时代》一书与钱德勒一贯的观点相承。钱氏对大公司有自己独到的认识，他认为大公司“既不是恶棍般的托拉斯，也不是经济生活中的救世主，而是以大多数人并没有认识到的方式形成经济的创造性力量”。我想他的这一观点若用于阐述制药工业，也是绝妙的评价，比那些偏激的观点更为客观、有力。按照钱氏一贯的研究路径，钱德勒研究产业演进历程是为了揭示产业变革的理论框架，而在剖析产业历史的过程中，他的着眼点是这些产业中的重点企业。
按照钱德勒的理论，科学技术的进步培育出产品，一旦产业建立起来就确立了一个产业演进的方向。那么，制药工业的前进方向和改革道路就隐含在其发展路径当中。纵观制药工业历史，过去企业的成功之道和未来改革的道路在于——沿着研究密集路径发展，协调企业的技术能力、功能能力和管理能力，在全球市场上从事开发、制造、分配和销售活动。
我们常常论及劳动力密集、技术密集和资本密集，这样的表述考虑的是生产要素在产业中的分布情况。而“研究密集”的提法则是从产业中生产活动的角度进行分析的。也就是说，制药工业是一个不断采用新知识、不断创造新产品并使之商品化的产业，充满生机与活力。只有沿着研究密集的道路发展，企业才能保持竞争实力。
但要实践研究密集的发展道路，将企业资源向围绕新技术新产品的技术能力和功能能力（包括开发能力、生产能力、营销和分配能力）集中，却并非易事。从钱德勒的著作中，我们可以总结出这样一些警示：
警惕多元化战略
制药工业是一个高风险、高回报的产业，平均利润率一直较高。按照分散经营风险的思路，实施多元化战略无可厚非。但默克公司与辉瑞公司在20世纪60至70年代的成败实践，为后来者提供了借鉴。那一时期，默克一直致力于新药品技术的商品化，多元化的尝试主要集中于一些相关产品。而辉瑞公司则实施多元化战略，收购大量非处方药品和日用化学品企业，甚至收购了制造金属材料的企业，成为跨行业的联合大企业。但是，积极扩张的多元化战略并没有获得显著的效果。默克成为全球领先的制药企业，而辉瑞则到上世纪80年代末90年代初，在经历若干次分拆整合后，才重新成为默克的主要对手。
如果说跨行业、多元化使辉瑞走得太远，那么史克公司在上世纪70年代末80年代初因为进入不同技术特征的市场而自毁前程、丧失了独立性的故事则更清晰地告诉大家，一定要围绕企业的核心技术能力谨慎开展多元化经营。
警惕兼并战略
兼并的理由总是很多。大多数兼并有三个目标：在不同的地理市场上把力量联合起来，在供应链上扩大数量和潜在的品种，在使新产品商品化的过程中获得规模经济和范围经济。20世纪90年代，制药工业掀起兼并浪潮。处方药企业先灵公司与非处方药企业葆雅公司的合并就像一桩幸福美满的婚姻，在成功合并后逐步顺利进入生物技术领域。
但与成功同样瞩目的失败也几乎同时发生，花纳-朗勃脱公司兼并了领先企业帕克戴维斯公司后，企业能力却毁于一旦。所以，兼并战略就是双刃剑——可能提携你上天堂，也可能裹胁你下地狱。
密切关注新技术的发展
瑞士是一个值得研究的国家，小小弹丸之地，知名企业却不少。诺华公司和罗氏控股公司当得一赞。虽然分子生物学带来的技术进步和由此而致的遗传工程技术主要是在美国得到发展，但这两家公司在建设新兴生物技术革命的基础结构中发挥了重要作用。诺华公司的前身——汽巴-嘉基公司和山德士公司——与美国的生物技术新创企业结成战略联盟；罗氏公司在上世纪80年代中期通过与几乎所有美国的生物技术公司签订合同和协议进入遗传工程领域。他们通过有效的安排，得到了技术，甚至得到了对新企业的控制权。
在技术变革中，关注新技术发展、控制新技术的产业影响，企业需要充足的现金支持，更需要决策者的睿智。所以，与研究机构和新创研究型企业建立适当的技术-产权关系，已经成为战略性的决策问题。
坦率地说，钱德勒的书并不好读（比较起来，安吉尔的书确实通俗易懂）。难读的原因，我想还是在于书中某些章节的理论性和技术性较强，要深刻领会大师的见解，需要反复前后联系、对照，然后才能有所得。有时候，这样的所得会因人而异，即所谓“仁者见仁、智者见智”。
但可以肯定是，人类需要制药工业。正如钱德勒所言，重点企业决定一个国家的产业命运。中国制药工业是否可以从上述两本书中看到自己的影子和未来呢？（作者系北京大学光华管理学院博士，清华大学经济管理学院博士后，现任职于国家食品药品监督管理局政策法规司） |
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